當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 實(shí)戰(zhàn)孔府家 作者：佚名 日期：2002-1-6 字體：[大] [中] [小]

孔府家是白酒企業(yè)的一個(gè)代表，也是所有向新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中想要尋求突破企業(yè)的一個(gè)代表。在此，我們篩選了孔府家集團(tuán)在實(shí)行內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)市場營銷與企業(yè)管理方面一些具有代表性的模擬訓(xùn)練案例，以供業(yè)內(nèi)人士參考和廣大讀者探討。 

在此一并感謝濟(jì)南北洋管理咨詢公司和孔府家集團(tuán)的大力支持。 
  
  

案例1： 

小王在1999年3月份被孔府家集團(tuán)派往A地負(fù)責(zé)市場開發(fā)工作。公司曾經(jīng)連派兩人去A地建立營銷網(wǎng)絡(luò)，然而都沒有成功，小王去A地的一個(gè)重要任務(wù)就是理順營銷渠道，建立營銷網(wǎng)絡(luò)，
為孔府家集團(tuán)順利進(jìn)入A地奠定基礎(chǔ)。然而小王駐扎A地以后，卻不知如何解決，雖然孔府家酒在A地具有一定的知名度。當(dāng)時(shí)A地有： 
（1）大型商場15家； 
（2）連鎖超市20家，其中8家為私人投資興建，5家為A地糖酒總公司投資興建，7家為A地商業(yè)局的實(shí)體。目前營業(yè)良好，而且白酒和啤酒在超市銷售良好； 
（3）A地有8家酒水批發(fā)大戶控制著55%的市場份額，但經(jīng)常拖欠廠家貨款，使廠家的資金周轉(zhuǎn)陷入被動(dòng)。 

在這種情況下，如果您是小王，請(qǐng)您闡明一下進(jìn)入A地第一天起，應(yīng)如何理清建立健康的營銷網(wǎng)絡(luò)的工作思路？ 

分析：建立健康而有效的營銷網(wǎng)絡(luò)是小王進(jìn)駐A地的首要工作，同時(shí)又是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)榭赘�家集團(tuán)曾連派兩人去建立營銷網(wǎng)絡(luò)，卻沒有獲得成功。一 般來講，問題可能出在以下三個(gè)方面： 
(一)對(duì)A地整個(gè)白酒市場狀況和經(jīng)銷商的情況不了解； 
(二)經(jīng)銷商政策不合理，沒取得經(jīng)銷商的合作認(rèn)同； 
(三)集團(tuán)總部提供的銷售支持不夠。 

所以小王進(jìn)駐A地以后，首先要對(duì)15家大型商場，20家連鎖超市和8家酒水批發(fā)大戶進(jìn)行全面調(diào)查和認(rèn)真分析。調(diào)查內(nèi)容包括經(jīng)銷實(shí)力、資信、經(jīng)銷品種、發(fā)展?jié)摿�、合作愿景、信譽(yù)等等。注意大量的信息和數(shù)據(jù)來自于扎實(shí)而科學(xué)的市場調(diào)查和數(shù)據(jù)模型分析，而非單一的對(duì)方自我介紹。在此基礎(chǔ)上，對(duì)商場、連鎖超市和酒水批發(fā)大戶進(jìn)行優(yōu)劣分析，這是從中選擇和確定經(jīng)銷商的重要依據(jù)；其次要對(duì)A地的白酒市場，尤其是競爭對(duì)手進(jìn)行整體的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的銷售政策和營銷策略。例如，經(jīng)銷商通常同時(shí)經(jīng)銷幾種產(chǎn)品，分重點(diǎn)銷售、帶貨銷售和自然銷售等三種情景，這取決于合作廠家的產(chǎn)品品質(zhì)、銷售政策、營銷支持和利潤比率。所以小王應(yīng)設(shè)法讓合作經(jīng)銷商重點(diǎn)銷售本公司產(chǎn)品，建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。 

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批發(fā)大戶控制著55%的市場份額，但經(jīng)常拖欠廠家貨款”。這對(duì)孔府家集團(tuán)打開A地市場是一個(gè)關(guān)鍵的突破口。小王應(yīng)弄清楚15家商場和20家連鎖超市與酒水批發(fā)大戶的關(guān)系。是否存在一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)問題？相互間的控制和影響程度有多大？銷售政策應(yīng)該向酒水批發(fā)大戶傾斜，還是向商場或連鎖超市傾斜？這些問題要慎重考慮和解決。 

經(jīng)銷商選擇以后，小王面臨的任務(wù)是以協(xié)銷者的身份，輔助經(jīng)銷商順利銷售，包括對(duì)經(jīng)銷商提供發(fā)展戰(zhàn)略和策略建議、共同實(shí)施有效的促銷和廣告計(jì)劃、拜訪重要下游合作伙伴和顧客分析、產(chǎn)品終端陳列建議、人員輔導(dǎo)和培訓(xùn)等，只有與經(jīng)銷商建立“你好我好”的融洽關(guān)系，才能保證營銷網(wǎng)絡(luò)的健康和穩(wěn)定。這對(duì)一個(gè)公司而言是至關(guān)重要的。 

案例2： 
西北地區(qū)有5家經(jīng)銷商共欠孔府家集團(tuán)4000萬元的貨款。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定用5個(gè)月的時(shí)間清回80%的貨款。5家經(jīng)銷商的欠款情況如下： 
（1）A欠款300萬，屬于資信好，但實(shí)在沒有錢歸還； 
（2）B欠款2000萬，屬于資金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200萬已有兩年帳齡。但B的年銷售額占孔府家集團(tuán)在西北地區(qū)總銷售額的40%，營運(yùn)良好； 
（3）C欠款600萬，屬于賴帳戶； 
（4）D欠款500萬，采用非常手段將貨騙到手，也沒有鑒定正規(guī)的合同，但業(yè)務(wù)人員手中有一張收到貨款證明； 
（5）E欠款600萬，屬于歷史遺留問題，已有5年帳齡； 
①如果您是西北地區(qū)經(jīng)理，請(qǐng)制定一個(gè)清欠計(jì)劃； 
②D運(yùn)用非常手段詐騙成功，您認(rèn)為孔府家在銷售管理上存在哪些問題。 

分析：形成4000萬元的應(yīng)收帳款，對(duì)廠家資金占?jí)�、周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營工作都會(huì)形成負(fù)面影響，這說明孔府家集團(tuán)在銷售管理上存在相當(dāng)多的問題： 

（一）營銷制度不嚴(yán)格或執(zhí)行不力，銷售政策給業(yè)務(wù)人員以牟取個(gè)人利益的政策空子； 

（二）對(duì)經(jīng)銷商的信用狀況未進(jìn)行充分的調(diào)查、評(píng)估和控制。例如經(jīng)銷商B，屬于明顯的信用不佳，但銷售人員仍然為其大規(guī)模供貨，導(dǎo)致應(yīng)收貨款越來越多； 

（三）合同管理和庫管系統(tǒng)有問題。例如經(jīng)銷商D，在沒有簽定正式合同的前提下，倉庫保管就能發(fā)放500萬元的貨物，明顯無視制度的存在； 

（四）業(yè)務(wù)人員因利益誘惑而導(dǎo)演的損公利己的行為； 

（五）財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)應(yīng)收帳款管理不嚴(yán)或責(zé)任心不強(qiáng)，沒有定期對(duì)帳和催收貨款。 

對(duì)于不同情況的經(jīng)銷商，應(yīng)該在正確分析的基礎(chǔ)上采取不同的清欠對(duì)策。 

（一）經(jīng)銷商A屬于信用好，公司應(yīng)該派一名有能力的銷售人員，以協(xié)調(diào)的身份幫助其提高銷售額，逐漸清回貨款； 

（二）經(jīng)銷商B情況比較復(fù)雜，一來其市場份額在40%以上，對(duì)孔府家在西北地區(qū)的銷售意義重大。但B又經(jīng)�！巴锨贰�，信用差。所以對(duì)其要采取溫和的清欠方法，一方面鞏固合作關(guān)系；另一方面逐步清回欠款�？赘�家集團(tuán)也可以考慮出資幫其參加營銷和信用方面的培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到與廠家雙贏合作的價(jià)值； 

（三）對(duì)C、D兩家經(jīng)銷商，要“以其人之道，還治其人之身”，考慮訴諸法律，通過法律途徑解決； 

（四）對(duì)于歷史遺留問題，計(jì)入“壞帳準(zhǔn)備”。 

案例3： 
小王是A地區(qū)銷售經(jīng)理。按照集團(tuán)的銷售政策，每瓶孔府家酒的批發(fā)價(jià)為12.00元，零售價(jià)15.5元，銷售良好。然而時(shí)間不長，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒賣不動(dòng)了。小王經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)B地孔府家酒以低價(jià)格銷到A地，發(fā)生了嚴(yán)重的“竄貨”現(xiàn)象。小王立即以書面報(bào)告向集團(tuán)總部作了反映，并作了相應(yīng)的處理。你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做才能有效遏制“竄貨”問題？ 

分析：“竄貨”現(xiàn)象是嚴(yán)重?cái)_亂市場秩序的行為。發(fā)生竄貨的原因很多，比如價(jià)格體系、利益誘惑和返利政策不當(dāng)?shù)鹊取?nbsp;
孔府家可采取以下對(duì)策： 
（一）制定和完善銷售政策，從管理上進(jìn)行反向監(jiān)督； 
（二）制定和實(shí)施嚴(yán)格的價(jià)格體系； 
（三）合同限制； 
（四）在包裝箱貼上區(qū)域標(biāo)簽，實(shí)施區(qū)域標(biāo)志專賣； 
（五）實(shí)施運(yùn)輸點(diǎn)控制。大家對(duì)區(qū)域標(biāo)志專賣和運(yùn)輸點(diǎn)控制。 


案例4： 
孔府家決定從8月2日-8月15日舉行“客戶大回訪”活動(dòng)。A地總共有20家客戶，業(yè)務(wù)量和信用狀況各不相同，您是A地銷售經(jīng)理，手下共有3人，請(qǐng)您制定一個(gè)客戶拜訪計(jì)劃。 

分析：就活動(dòng)本身來講，“客戶大回訪”一般有三個(gè)目的： 

（一）融洽和鞏固同客戶的合作關(guān)系； 

（二）了解和搜集來自客戶和營銷一線的市場信息； 

（三）有效溝通，共同分析和解決合作過程中出現(xiàn)的問題，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定營銷網(wǎng)絡(luò)，鞏固和提升市場份額的目標(biāo)。 

許多營銷經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員以前都是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行隨機(jī)交流性拜訪。更為嚴(yán)重的是，他們對(duì)拜訪情況和結(jié)果從來沒有作過書面記錄和分析，更談不上向銷售部匯報(bào)，起到為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行重大決策提供信息依據(jù)的作用了。 

A地銷售經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)往年20家客戶對(duì)合同條款的履約情況，確定各自的信用狀況并進(jìn)行分類。其中：A類客戶共6家，指信用能讓人放心的客戶；B類客戶9家，指普通的信用狀況；C類客戶2家，指欠款40%以上，開展業(yè)務(wù)不到一年的客戶，應(yīng)該注意其信用狀況；D類客戶4家，指欠款50%以上及其他被判斷喪失信用的客戶。分類完畢后，A地銷售經(jīng)理應(yīng)該確定對(duì)不同類別客戶的拜訪內(nèi)容、交流的問題、攜帶的禮品和應(yīng)注意的禮儀等，并設(shè)計(jì)客戶拜訪備忘錄和分析 要點(diǎn)。此外，應(yīng)該建立定期巡回專訪制度，這是客戶管理工作走向規(guī)范的標(biāo)志。 


案例5： 
孔府家集團(tuán)決定策劃一次“建立二級(jí)批發(fā)商檔案”活動(dòng)，以A地為試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)A地的現(xiàn)狀是：（1）一級(jí)批發(fā)商5家，年?duì)I業(yè)額2000萬元，占孔府家酒在A地市場銷售總額的75.6%，但欠款嚴(yán)重。（2）一級(jí)批發(fā)商控制著約32家二級(jí)批發(fā)商。（3）一級(jí)批發(fā)商為了保護(hù)自身利益，決不肯交出二級(jí)批發(fā)商的檔案。（4）孔府家集團(tuán)“建立二級(jí)批發(fā)商檔案” 的目的是摸清網(wǎng)絡(luò)，適當(dāng)時(shí)機(jī)采取適當(dāng)策略，弱化或消除一級(jí)批發(fā)商的嚴(yán)重欠款問題。 
請(qǐng)您設(shè)計(jì)一個(gè)解決問題方案。 

分析：酒水企業(yè)在開發(fā)新市場時(shí)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的建立上往往選擇多層次批發(fā)，通過批發(fā)商零售商將產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中，在開發(fā)初期慎重地選擇幾家信用較好實(shí)力較強(qiáng)的一級(jí)批發(fā)商，并在銷售政策、價(jià)格體系、促銷廣告和人員培訓(xùn)上給予支持。然而當(dāng)這批批發(fā)商的實(shí)力逐步強(qiáng)大時(shí)，批發(fā)商又會(huì)從貨款回收、價(jià)格談判、終端銷售和服務(wù)要求反制于廠家。例如上述案例，A地的5家批發(fā)大戶占有孔府家酒在A地75%的市場份額，而且控制著32家二級(jí)批發(fā)商，但欠款非常嚴(yán)重。這時(shí)對(duì)廠家而言，試圖加大清欠力度，減少應(yīng)收帳款比率，又怕因力度過大而失去75.6%的市場份額�？赘�家可以借鑒以下處理方案： 

（一）加大清欠力度，以能繼續(xù)保持與5家批發(fā)大戶的合作關(guān)系為前提； 
（二）運(yùn)用各種方法，接觸走訪二級(jí)批發(fā)商，并全面了解二級(jí)批發(fā)商的資信和經(jīng)銷能力； 
（三）在適當(dāng)時(shí)機(jī)，將二級(jí)批發(fā)商上升為一批，增加一批的數(shù)量和比例，并逐步放棄賒銷政策； 
（四）要求二級(jí)批發(fā)商向廠家上報(bào)銷售臺(tái)帳，以此作為對(duì)一批返利的依據(jù)，真實(shí)地了解一批的月銷售情況； 
（五）通過債轉(zhuǎn)股，將一批欠款嚴(yán)重的一級(jí)批發(fā)商轉(zhuǎn)為控股公司。 

案例6： 
小張?jiān)贏地長期從事銷售工作，經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)研和與顧客交流，小張發(fā)現(xiàn)如果研究一種“以玉米為原料，340，外包裝以玉米黃為主色，價(jià)格為2.40元，目標(biāo)市場為農(nóng)村中青年以上男性”的新酒會(huì)大有市場。所以他決定向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)部寫一份新品開發(fā)建議書。小張的新品開發(fā)建議書應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 

分析：企業(yè)的競爭力離不開新品的開發(fā)和創(chuàng)新。這是一個(gè)典型的技能訓(xùn)練案例。農(nóng)村中青年男性是白酒消費(fèi)的主流市場，但農(nóng)村整體收入不高，價(jià)格不宜定得太高；而且在農(nóng)村市場中，以大米為原料，價(jià)格為2.40元的白酒剛好填補(bǔ)中檔酒空白。小張的新品開發(fā)建議書應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 

（一）立項(xiàng)，闡明開發(fā)新品的必要性； 
（二）全面而詳盡地分析白酒市場的現(xiàn)狀，包括競爭對(duì)手、市場細(xì)分、市場份額和產(chǎn)品分析，為新產(chǎn)品尋找和確定一個(gè)區(qū)隔市場； 
（三）對(duì)本公司的優(yōu)劣進(jìn)行分析，主要是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和單個(gè)產(chǎn)品的競爭力分析； 
（四）分析新產(chǎn)品的優(yōu)勢和可能的市場前景； 
（五）作出新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算初建議。